שינויים טכנולוגיים ודרך הלמידה הם שניים מהתסמינים לשינוי בתהליכי הלמידה המתחולל באקדמיה.  האם באמת משתמשים באקדמיה בתהליכים החדשים והאם הסטודנטים כבר עוברים מחשיבה ליניארית לחשיבה של קשרים מרובים והדדיים?

האם מתחולל שינוי בתהליכי הלמידה באקדמיה?

סטודנטים כיום יושבים בשיעורים עם מחשבים ניידים, טאבלטים וטלפונים חכמים,  לעתים במצב של “נוכחים נפקדים”, מקשיבים חלקית או כלל לא, וגולשים להנאתם.

ההתמודדות עם מגמה זו באקדמיה מגוונת, יש מרצים האוסרים באופן גורף גלישה באינטרנט, ויש המעודדים את הסטודנטים להשתתף באינטראקציה וירטואלית כמשוב על השיעור או משלבים במהלך השיעור כתיבת שאלות בפורום וירטואלי, על מנת לעזור לתהליך הלמידה שלהם ושל הסטודנטים.

לקריאת המאמר המלא מתוך מוסף “אקדמיה” של עיתון “הארץ”

כנס מקום העבודה העתידי יתקיים ביום א’, ה- 20.05.2012, ב- 08:00 עד 16:30, במכללה למנהל, ויהיה ראשון מתוך סדרה של מפגשי למידה בנושא “חשיבת עתיד”. בכנס ישתתפו מומחים עולמיים וישולבו בו מתודולוגיות חדשניות של חכמת המונים.

לפרטים נוספים והרשמה >>

.



סיפור מסלול הקריירה של עדי פולאקביץ

רבים טוענים שעל מנת לפתח קריירה במשאבי אנוש כדאי לעסוק בתחום עוד מראשית הקריירה ושיותר “קל” להיכנס לתחום דרך תפקידי  גיוס, יחד עם זאת, ישנה גם תפיסה שהמעבר לתפקידים אחרים בתוך התחום הוא לעיתים מורכב.

אך זה לא הסיפור שלי…

הקריירה שלי במשאבי אנוש התחילה בתחום הגיוס אך מזה שנתיים וחצי אני עובדת במחלקת משאבי אנוש בצוות פיתוח למידה ארגונית בחברה גלובאלית. הגעתי לתפקיד די במקרה. לפני כן עבדתי במשך למעלה משלוש שנים בגיוס להייטק בבית תוכנה. בעקבות המשבר ב- 2008 פוטרתי וחיפשתי עבודה. במקביל נרשמתי ללמודי מנהל עסקים בהתמחות יעוץ וניהול משאבי אנוש וכיום אני סטודנטית לתואר שני במנהל עסקים MBA  בהתמחות ייעוץ ומשאבי אנוש במסלול האקדמי המכללה למנהל.

הגעתי לתפקידי הנוכחי דרך חברה שלי, שסיפרה על משרות הסטודנטים במשאבי אנוש בארגון, והציעה שתעביר את קורות החיים שלי דרך חברתה שעובדת בו. חבר מביא חבר זו דרך מוצלחת ומומלצת לשלוח קורות חיים. גם אני העברתי קורות חיים של סטודנטית אחרת מהמכללה למנהל שהתקבלה ועובדת. לאחר מכן, כאשר חיפשנו סטודנטית חדשה לצוות פניתי אליה שתעביר גם היא קורות חיים של חברותיה.

מקווה שהשרשת הזו תמשיך וכן, אל תזלזלו בנטורקינג, זה חשוב.

לא הכרתי את תחום פיתוח ההדרכה אך רציתי לגוון ולעשות משהו נוסף על גיוס, וכשהתקבלתי שמחתי על כך שהמשרה עוסקת בתחום שונה. שמחתי עוד יותר לדעת שישנן הזדמנויות לעבור מתחום לתחום.

כיום אני עובדת בצוות של מפתחי הדרכה. יחד אנו מגבשים את אסטרטגית הלמידה הטכנולוגית הארגונית. התפקיד כולל תמיכה במספר קבוצות עסקיות בארגון, ליווי שלהן בתהליך איסוף צרכים, הגדרה וזיהוי קהל היעד ופיתוח תוכנית ההדרכה השנתית. בנוסף, במסגרת התפקיד אני עובדת מול פונקציות שונות בארגון כמו מנהלים, מובילים טכנולוגיים, מומחי תוכן וכן מול ספקים חיצוניים. המטרה היא להבין “מי צריך לדעת מה” עבור הפרויקטים בכל עת ואיך כדאי לעשות זאת – על בסיס מדריכים חיצוניים או מומחי ידע פנימיים.

החקירה המתמידה בארגון והחיפוש אחר ידע ואנשים, ולדעת לעשות את השידוך המתאים ביניהם הוא אחד האתגרים ואחת ההנאות הגדולות שיש לי בתפקיד. התפקיד מאוד מגוון ודינאמי ומשלב עבודה מול מגוון רחב של עובדי הארגון מכל התחומים והמחלקות, למידה מתמדת של עולמות תוכן חדשים, התעדכנות באסטרטגיה הפנימית של הארגון והכנת העובדים לאתגרים שהארגון והעולם העסקי מציבים להם.

מבחינת שאיפות לעתיד, הייתי רוצה להתפתח בתחום פיתוח ההדרכה, אך אם תינתן לי הזדמנות להכיר עוד עולם תוכן במשאבי אנוש, אני גם אשמח. למעשה, לאור הדינמיות והמגוון הרחב של האפשרויות הקיימות – אני יכולה לומר שאני בטוחה שבעוד עשר שנים אהיה עדיין בתחום משאבי אנוש, אבל אני לא יודעת בדיוק איפה.

מועמדים רבים לקבלה לעבודה או לקידום לתפקיד ניהולי במקום עבודתם נשלחים למכוני מיון לעבודה לשם בדיקת התאמתם האישית והמקצועית לתפקיד המוצע. אי הסכמה לביצוע הבדיקה משמעה, על פי רוב, העדר אפשרות אמיתית להתמודד על התפקיד ולפיכך, לא עומד לנבדקים חופש בחירה אמיתי. שוק מכוני המיון היה בלתי מוסדר במידה רבה, דבר שאפשר למכוני המיון לנהוג בחופשיות בכל הנוגע לשימוש בתוצאות המבדקים ואי מסירת עותק מהן לנבדקים.

ביום 28.2.12 פרסם רשם מאגרי המידע במשרד המשפטים את הנחיה מס’ 2/2012 שכותרתה: “תחולת הוראות חוק הגנת הפרטיות על הליכי מיון לקבלה לעבודה ופעילות מכוני מיון“. ההנחיה נועדה להסדיר את פעילותם של מכוני המיון בכל הנוגע לשמירה על פרטיותם של הנבדקים והגנה על המידע האישי שלהם, הנאסף על ידי מכוני המיון, כמו גם את זכאותם של המשתתפים לעיין בתוצאות המבדקים.

לכאורה, ההנחיה אינה משנה את המצב המשפטי הקיים אלא נסמכת על חוקים קיימים, אלא שפרשנותו המשפטית של רשם מאגרי המידע לחוקים אלו משנה באופן דרמטי, ואף מהפכני, את הכללים הנהוגים מזה שנים בשוק מבדקי המיון לעבודה.

אפרט להלן את עיקרי ההנחיה, תוך חלוקה לנושאים:

קבלת הסכמת המועמד למבדקי המיון

• על המעסיק ועל מכון המיון לקבל הסכמה מפורשת “מדעת” של המועמד לצורך ביצוע מבדקי המיון. לשם קבלת ההסכמה יש למסור למועמד את מטרות הבדיקה ולעדכנו למי יימסר המידע שייאסף.
• על המעסיק ועל מכון המיון לעשות שימוש במידע שייאסף אך ורק לתכלית עסקית לגיטימית של המעסיק. עליהם לאסוף רק מידע שהנו רלוונטי לשם השגת תכלית זו ומצדיק את הפגיעה בפרטיות העובד.
• מכון המיון הוא “זרועו הארוכה” של המעסיק לצורך ביצוע הבדיקה. מכאן, אין לו זכויות במידע שנאסף לטובת המעסיק. בהתאם, נאסר עליו לעשות שימוש במידע זה אלא לצרכיו של המעסיק.
• על מכון המיון לקבל הסכמה נפרדת, מפורשת ו”מדעת” של המועמד, בכדי לעשות במידע שייאסף שימוש לכל מטרה אחרת, שאינה הליך קבלתו למעסיק ששלח אותו לבדיקה (למשל: העברה למעסיק אחר או לצרכים סטטיסטיים). המועמד רשאי לחזור בו מהסכמתו זו בכל עת.
• הרשם קובע כי באופן עקרוני, למעט אם יוכח אחרת, הסכמה של מועמד כי המידע שייאסף אודותיו יימסר גם למעסיקים אחרים, שתינתן לפני או ביום קיום המבחנים עבור המעסיק המקורי ששלח אותו או בטרם נמסרה ההחלטה על קבלתו לעבודה, תיחשב ככזו שאינה מבוססת על רצון חופשי ואיננה תקפה.
• על המעסיק מוטלת חובה להסדיר את שמירת הפרטיות של המועמדים, בהסכם מתאים עם מכון המיון. בהקשר זה חלה גם הנחיית רשם מאגרי המידע מס’ 2/2011 “שימוש בשירותי מיקור חוץ (outsourcing) לעיבוד מידע אישי“, הקובעת כללים החלים על ארגון המוסר מידע אישי לגוף חיצוני לצורך עיבודו.

זכות העיון של המועמד בתוצאות מבדקי המיון

• למועמד זכות עיון בתוצאות מבדקי המיון כפי שנמסרו למעביד, בין היתר על מנת שיתאפשר לו לבקר את השיקולים אותם שקל המעסיק לגביו. יש ליידע את המועמד על זכותו זו, קודם לקבלת הסכמתו למבדקי המיון. על המעביד ועל מכון המיון חובה למסור למועמד את חוות הדעת בתוך 30 יום, ללא תשלום.
• המעסיק או מכון המיון אינם רשאים להגיע להסכמה עם המועמד, שלפיה הוא מוותר באופן גורף על זכות העיון. הסכם כזה, גם אם ייכרת, יהיה חסר תוקף.
• ניתן לקבל את הסכמת המועמד לצמצום מוגבל בהיקפו של זכות העיון בתוצאות מבדקי המיון. הסכמה כזו של המועמד צריכה להינתן בנפרד, קודם לביצוע הבדיקות ועליה להיות מפורשת ומדעת.
• הסכמה להגבלת זכות העיון תהא מידתית ובת תוקף באחת מן נסיבות הבאות:
• מניעת נזק נפשי למועמד כתוצאה מחשיפה בלתי מבוקרת של  מידע, שרק פסיכולוג מקצועי הנו בעל יכולת להבינו כאשורו ובהקשר הנכון; מכון המיון והמעסיק רשאים לצרף לחוות הדעת הבהרה על ההקשר אליו מתייחסת חוות הדעת, תוך הצעה למועמד להעזר באיש מקצוע או בשירותי מכון המיון עצמו (בתשלום) בכדי להבינה.
• מניעת פגיעה בתוקף ובמהימנות מבדקי ההתאמה כתוצאה מחשיפת שיטות הבדיקה או מניעת חשיפה של סודות מסחריים של מכון המיון; מכון המיון רשאי להימנע ממסירת פרטים למועמד על סוג המבחנים ותוכנם, אך ורק במידה הנדרשת למנוע את הפגיעה כאמור;
• ניתן להשמיט מחוות הדעת פרטים הנוגעים למעסיק, אשר גילויים חושף סוד מסחרי של המעביד;
• מתן זכות העיון למועמד אינה חייבת להיעשות באמצעות מסירת עותק של חוות הדעת למועמד. ניתן להסתפק בהצגתה למועמד, בתנאי שתינתן לו הזדמנות להעתיק את חוות הדעת במלואה בכתב ידו. למועמד הזכות לבקש לקבל העתק של חוות הדעת בנסיבות המצדיקות זאת, למשל לצורך הליך משפטי.

שמירת תוצאות מבדקי המיון

• במקרה שבו מועמד הסכים כי השימוש במידע שייאסף אודותיו ייעשה אך ורק לצורך הליך המיון למעסיק הספציפי ששלח אותו, על המעסיק ועל מכון המיון להשמיד את המידע אודותיו מייד בתום הליך המיון.
• מכון המיון רשאי לקבל הסכמה מראש של המועמד לשמירת המידע שייאסף לגביו, לצורך קבלת הסכמה ספציפית בעתיד להעביר את המידע למעסיקים אחרים. המועמד רשאי לחזור בו מהסכמתו בכל עת ולדרוש את מחיקת המידע.
• חובת ההשמדה של המידע לא תחול במקרים הבאים: מידע שעבר אנונימיזציה מוחלטת כך שלא ניתן לקשרו עם המועמד; מידע שחלה חובה חוקית לשמור אותו; מידע הדרוש לשם התגוננות מתביעות; מידע הנוגע למועמד שהתקבל לעבודה ואשר ניתן לצרפו לתיקו האישי.
• מידע אודות עצם השתתפותו של מועמד במבדקי מיון ניתן לשמור לזמן קצר, לשם מניעת השתתפות חוזרת של המועמד באותה בחינה ממש בתוך פרק זמן קצר, באופן שעשוי לפגוע בתקפות הבחינה. בתום פרק הזמן הקצר הנדרש, יש להשמיד גם מידע זה.

בהנחיה צוין כי רשם מאגרי המידע יחל לאכוף אותה בתום שלושה חודשים ממועד פרסומה. ביום 13.3.12 פרסם הרשם הבהרה, שבה צוין כי מועד תחילת האכיפה של ההנחיה אינו מלמד על מועד כניסתה לתוקף. עמדת הרשם היא כי ההנחיה מחייבת מיום פרסומה, בהיותה פרשנות משפטית של הדין הקיים.

לסיכום – ההנחיה משנה באופן דרמטי את המצב המשפטי עבור מכוני המיון ומחייבת אותם בשינוי מקיף של דרכי פעילותם. ההנחיה מחייבת גם את ציבור המעסיקים להסדיר באופן הולם, באמצעות הסכם מתאים בכתב, את זכויות המועמדים הנשלחים על ידם למבדקי מיון וכן מחייבת אותם להתקשר בהסכם מתאים עם מכון המיון, שיבטיח את פעילותו התקינה בעניינם וימנע את חשיפתם להפרת החוק.

אני לרשותכם בכל שאלה או הבהרה:

עו”ד קובי רפאלי, מחלקת דיני עבודה – krefaeli@gscb-law.co.il

בספרם של מרקוס בקינגהם וד”ר דולנד א’ קליפטון, “עכשיו- גלה את חוזקותיך”  שאלו החוקרים 200 אלף עובדים ב 26 חברות ברחביהעולם את השאלה הבאה:

האם במקום עבודתך יש לך את ההזדמנות לעשות את מה שאתה מצטיין בו בכל יום?

התשובה שהתקבלה הייתה מעניינת ואף מפתיעה למדי,  20 אחוזים בלבד ענו בחיוב!  כלומר, רק 20% מהעובדים בארגונים מרגישים שחוזקותיהם באות לידי ביטוי בכל יום. הנושא כבר נדון בפוסט קודם שעסק בנושא חוזקות. בפוסט שלהלן אמשיך לעסוק  ברעיון המרכזי של הפוסט הקודם, משום שהיישום של התפיסה בפרקטיקה הארגונית דורש שינוי תפיסה ותהליכים.

ולהלן תמציתו בנקודות:

1. כישרונותיו של אדם הם קבועים וייחודיים. כישרון הוא כל דפוס חוזר של חשיבה, הרגשה או התנהגות שאפשר ליישם אותו יישום פרודוקטיבי. לפיכך אם אתה סקרן, תחרותי ואפילו עקשן – אלו הם כשרונות.

2. מרחב הצמיחה הגדול ביותר של כל אדם הוא בתחומי החוזקות הגדולות ביותר שלו. חוזקה היא שילוב של  כישרון , ידע ומיומנות. החוזקה היא בגדר פוטנציאל קיים ולכן, על מנת לפתח את חוזקותיך, עליך לשכלל ולפתח את המיומנויות והידע שלך בתחום כישרונותיך היחודיים.

כיצד בונים ארגון המתבסס ומתמקד בחוזקות העובדים?

מכיוון שכישרונותיו של כל אדם הם קבועים, על ארגונים להשקיע בגיוס ומיון נכון של העובדים, להגדיר תוצאות ולהציב יעדים, וכל עובד ישיג את תוצאותיו בדרכו, במקום לדרוש מהעובדים להסתגל לתבנית פעולה אחידה ונוקשה.

מכיוון שמרחב הצמיחה הגדול ביותר של כל אדם הוא בתחומי החוזקות הגדולות שלו, על ארגונים לאתר ולפתח את חוזקותיו הייחודיות של כל עובד: לפתח את המיומנויות והידע של העובד בתחום כישרונותיו הייחודיים ובכך לסייע לעובדים לממש את פוטנציאל החוזקות שלהם.

השאלה הינה, איך מיישמים גישה זו בהקשר ארגוני?

בספר מציעים אבני דרך ליישום שיטת ניהול ביצועים על פי חוזקות דרך תהליך ניהול הביצועים. אציג מספר עקרונות מרכזיים של התהליך:

1. מציאת הדרך הנכונה למדידת הביצוע הרצוי – למשל, בעזרת שאלה פשוטה כמו “מה אמורים לעשות עובדים בתפקיד זה?”. רוב התפקידים בארגונים דינמים וסובייקטיבים, אך דינמים ככל שיהיו, כל התפקידים מיועדים להשיג תוצאות מסוימות. המנהל צריך להיות מסוגל לספור, לדרג או לתת ציון לפחות לחלק מהתוצאות האלה.

2. בנית גיליון ציונים לביצועיו של כל עובד- החוקרים ממליצים להיעזר ב”גיליון ציונים מאוזן” ((Balanced Scorecard למדידת ביצועי העובד. כל עובד יקבל גיליון ציונים מאוזן, המשקף את נתוני הביצוע שלו בכל אחד משלושת התחומים – תוצאות עסקיות, השפעה על הלקוח והשפעה על התרבות הארגונית. גיליון ציונים זה ישרת שתי מטרות- ראשית, הוא יבהיר לכל עובד את שיעור ההצלחה שלו בתפקידו. שנית, גיליון הציונים יחזק את הזיקה של העובדים לסט הערכים של הארגון.

3. על המנהל לדון עם כל אחד מעובדיו על חוזקותיו- צורת השיח תותאם לסגנונו של המנהל אך עליה לכסות התחומים הבאים:

• זיהוי החוזקות של העובד.
• מה הזיקה שלהן לביצוע העבודה? איזה סגנון הן יוצרות?
• אילו כישורים על העובד לפתח או איזה ניסיון דרוש לו לחיזוק הכישרונות הללו כדי שיהיו לחוזקות של ממש?
• מה סגנון הניהול המיטבי עבור עובד זה?

התועלת המשמעותית ביותר שיש לשיחות הללו היא הידיעה של העובד שהארגון מודע לחוזקותיו.  הכרה זו אין פרושה מתן יד חופשית לעובד, אלא משמעה שהמנהל יודע היכן טמון הפוטנציאל הגדול ביותר להשאת העובד למצוינות.

כדי להשלים את שיטת ניהול הביצועים דרוש מנגנון שיחבר את החלקים ליחידה אחת. על מחלקות משאבי האנוש וההדרכה בארגון למסד מנגנון של קיום מפגשים קבועים, צפוים מראש ופרודוקטיבים, של עובד עם מנהלו הישיר, לפחות אחת לרבעון. המפגשים הקבועים, הצפוים מראש, מייצרים מתח מתמיד ובריא להשגת יעדים, משמשים לבניית יחסי אמון בין השניים ומאפשרים כר של הידברות ושיתוף בין המנהל לעובדיו.

ארגון שיספק לעובדיו את האפשרות לנצל את הכישרונות שלהם, שימקד את ניהול העובדים בתחום הכישרונות הייחודיים של כל עובד, ושיספק לעובדים כלים למימוש החוזקות שלהם- יסייע לעובדיו לחיות אורח חיים המבוסס על חזקותיהם. בכך, העובדים ימצו את הפוטנציאל שלהם, יהיו מצוינים בתפקידם ו… סביר להניח שגם יהיו יותר מאושרים באופן כללי ומסופקים בתפקידם.

“Choose a job you love, and you will never have to work another day in your life.”  – Confucius

הכנס השנתי השני בהדרכה ולמידה במאה ה-21, של המחלקה לייעוץ וניהול משאבי אנוש בית הספר למינהל עסקים, המסלול האקדמי המכללה למינהל, התקיים ב-28.2.12 ועסק בעיצוב תהליכי למידה והדרכה בעידן של שינוים. הרצאתה של גב’ נורית הטב,  Knowledge & learning manager, NDS עסקה בניהול המתח בין גלובלי ללוקלי בתהליכי הדרכה ולמידה בארגונים.

לצפיה בהרצאה

האם ניתן למצוא  אושר במקום העבודה?

התשובה לשאלה הפילוסופית הנ״ל כביכול פשוטה: כן, במרבית המקרים.

איך אני יודעת? יישמתי גישה זו כמנהלת משאבי אנוש בארגון.

על מנת לענות על כך, ראשית אסביר את המונח “אושר” עליו אדבר, ושסביר להניח שכולנו כמהים אליו בכל רגע נתון…

״אושר״ מהו? על פי ויקיפדיה, המונח ״אושר״ מייצג רגש, המבטא מצב נפשי של אדם שמקורו בהנאה וסיפוק, אשר יוצרים תחושת התלהבות. מכאן, אם נרגיש בעבודתנו הנאה וסיפוק, הרי שנהיה מאושרים במקום העבודה.

תאמרו בוודאי, ובצדק, שזה לא כל כך פשוט, הרי קיימים גורמים אישיותיים וסביבתיים שמשפיעים על תחושת האושר. בפוסט שלהלן אתייחס לגורמי הסביבה הקיימים בארגון, ולמקום בו אני כמנהלת משאבי אנוש יכולה להשפיע על התנהלות הדברים. כנקודת מוצא אציין כי על פי תפיסתי (ויש לכך עיגון מחקרי) אנחנו משפיעים לא מעט על המציאות בה אנו פועלים ועובדים.

מחקרים קודמים הראו שקיים קשר בין אושר לבין הצלחה בעבודה. אנשים שמחים הרוויחו יותר כסף, השיגו ביצועים טובים יותר, וביצעו פעולות מועילות יותר (ראו פוסט בנושא האם אושר מוביל להצלחה בקריירה). לפיכך, כדאי לנו להיות מאושרים במקום העבודה שלנו, וכדאי לנו לדאוג שעובדינו יהיו מאושרים בעבודתם ובתפקידם.

בפוסט שלהלן אתיחס לפן אחד במחזור התעסוקתי של העובד – ראיון העבודה. בשלב זה, כמנהלת משאבי אנוש המראיינת את המועמד, אני בודקת ומנסה לזהות את ‘פוטנציאל האושר’ של המועמד לתפקיד המסוים. על פי תפיסתי, ככל שנשכיל לזהות כבר בשלב ראיון העבודה האם למועמד הפוטנציאלי יש אפשרות להיות מאושר בעבודה המוצעת, כך ייטב.

וכיצד אני עושה זאת?

בעת ראיון העבודה חשוב לשמור על אווירה נעימה ומזמינה. אווירה נעימה ולא שיפוטית תיצור פתיחות ויכולת לדבר על דברים שאולי לא היו עולים בראיון פורמאלי ובוחן.

טכניקה שאימצתי היא “שבירת קרח” בראיונות ושיחה על נושאים שכביכול אינם קשורים באופן ישיר לתפקיד המדובר. למשל, באחד הראיונות  דיברתי עם מועמד על סרט שהוא ממליץ עליו. דרך השיחה על הסרט, תיאור הדמויות בו והסצנות עליהם בחר לפרט, הצלחתי ללמוד רבות על המרואיין שישב מולי.

הוא בניחותא הרגיש כב’שיחת חברים’ ובאופן זה קל היה לי לזהות האם יש לו את הכישורים הנדרשים לתפקיד, כגון: שירותיות, יכולת הדרכה, יכולת מכירה ועוד.

מעבר לנינוחות של המרואיין בראיון, גיבשתי גישה הדדית של התאמה לתפקיד. כלומר, אני בודקת לא רק את ההתאמה של המועמד לתפקיד הנדרש מנקודת מבטו של המעביד, אלא  מנסה גם לבדוק בעדינות ורגישות האם מבחינת המועמד התפקיד מתאים עבורו, ועשוי לגרום לו רגשות חיובים, סיפוק והנאה.

מצאתי שחשוב לשאול שאלות שיחשפו את תחושותיו, חלומותיו ורצונותיו (כמובן במידה) ולנסות להבין על בסיס התשובות האם המועמד הנ”ל יכול להיות מאושר בתפקיד המוצע לו. ברור לי שיכולה להיות גם ‘רציה חברתית’ במענה לשאלות, אולם יחד עם זאת,  חשוב לשאול מה יגרום לו להנאה במקום העבודה, וחשוב לברר מה יוצר אצלו תחושת סיפוק.

על מנת להעלות את הסיכוי שהעובד יהיה מאושר בתפקידו המיועד רצוי שתהיה התאמה בין תשובותיו של המועמד, לדרישות ומאפייני התפקיד המוצע והארגון הספציפי.

יתרון נוסף שאני מוצאת בגישה זו בא לידי ביטוי דווקא במצב בו הראיון מסתיים בהבנה שהמועמד אינו מתאים לתפקיד. באמצעות הגישה החיובית והשיחה הפתוחה אפשר לומר למועמד אילו כישורים ויכולות זיהינו בו, ולהציג ולהסביר מדוע, לאור זאת, לטעמנו אין התאמה לתפקיד הספציפי. כך אני מצליחה לתת לו הרגשה טובה ותחושה של ‘החלטה משותפת’ באי התאמתו לתפקיד הספציפי.

זאת ועוד, תמיד אנסה לבדוק אם קיימים בארגון תפקידים אחרים, הרלוונטיים למועמד לאור הכישורים שזיהיתי בו, וכך, אשתדל שהמועמד יצא מהראיון בתחושה של דלת פתוחה לתפקידים אחרים.

בסופו של יום, חשוב לי שהמועמדים יצאו בתחושה טובה לגבי עצמם ולגבי הארגון. זוכרים? אנחנו עוסקים באושר של אנשים!

ולמה כדאי לארגון שהעובד יהיה מאושר?

זה כבר ברור לכולם… עובד מאושר הוא עובד אנרגטי, פעיל ויעיל.

עובד מאושר יוצר סביבת עבודה נעימה לחבריו ו״מדביק״ אותם בתחושת האושר ומגביר התלהבות לעשייה.

תוכלו לשמוע עוד על אושר במקום העבודה ב 22/04/2012 במפגש קהילת משאבי אנוש, במסלול האקדמי המכללה למינהל, שיעסוק בנושא ״אושר במקום העבודה״.

לפוסט נוסף בנושא: גיוס עובדים ומה אנחנו לומדים מכשלונות והצלחות.

ואם תרצו לקרוא על הצד השני – הזווית של מחפש העבודה, מומלץ לקרוא את חיפוש עבודה באמצעות איתור הקיפוד שלכם.

הכנס השנתי השני בהדרכה ולמידה במאה ה-21, של המחלקה לייעוץ וניהול משאבי אנוש בית הספר למינהל עסקים, המסלול האקדמי המכללה למינהל, התקיים ב-28.2.12 ועסק בעיצוב תהליכי למידה והדרכה בעידן של שינוים. הרצאתה של גב’ איריס איזקוב , מנהלת תחום Talent  ופיתוח ארגוני במוטורולה סולושנס,  עסקה בסוגיית ביזור ומירכוז בתהליכי הדרכה ולמידה בארגונים.

לצפיה בהרצאה

המפגש יעסוק בתרומה וההשפעה של פיתוח גישה חיובית בסביבת העבודה. במהלכו תוצג גישת הפסיכולוגיה חיובית ויוצגו ישומים של הגישה בארגונים.

בתכנית המפגש:

• יישומים ניהולים של פסיכולוגיה חיובית
  פרופ’ אורן קפלן, סגן דיקאן לעניינים אקדמים, בית הספר למינהל עסקים, המסלול האקדמי המכללה למינהל.
  לפרטים >>

• מנהיגות חיובית מרעיון למעשה, איך ניתן להפוך מפעל מצליח למפעל יוצא דופן?
  גב’ עדי מורה, HR Business Partner, אינטל קרית גת.
  לפרטים >>

• יישום בתהליכי גיוס
  גב’ קרן אורן, מובילת קהילה, בוגרת התכנית לייעוץ וניהול משאבי אנוש, MBA, בית הספר למינהל עסקים המסלול האקדמי המכללה למינהל.

• היבטים מחקריים וישומים עתידיים
  גב’ הדר שני, עוזרת מחקר ועורכת בלוג המחלקה, בוגרת התכנית לייעוץ וניהול משאבי אנוש, MBA, בית הספר למינהל עסקים המסלול האקדמי המכללה למינהל.    לפרטים >>

המפגש יתקיים בקמפוס המסלול האקדמי המכללה למנהל
שד’ יצחק רבין 7, ראשל”צ

המפגש אינו כרוך בתשלום אך מחייב הרשמה מראש
מספר המקומות מוגבל!
להרשמה למפגש הקהילה

לפוסטים בנושא פסיכולוגיה חיובית

התפיסות העומדות מאחורי תהליכי שיתוף בידע באינטרנט משנות את כללי המשחק בין אנשים לאנשים ובין אנשים לארגונים. אנו מצויים בעידן של טשטוש  גבולות כמו זמן, מרחק, היררכיה, סמכות, בית, עבודה, יחסי לקוחות וספקים. תהליכים אלו מיצרים נורמות חדשות בניהול הקשר בין הארגון לסביבה בה הוא פועל.

תהליכים אלו של טישטוש גבולות משפיעים גם על תהליכי גיוס מועמדים. יותר ויותר ארגונים נוקטים כיום בגישה של “מיתוג מעסיק”. Minchington (2005) מגדיר מיתוג מעסיק כ:

:the image of your organization as a ‘great place to work’

מטרות גישת ‘מיתוג המעסיק’:

1.      למשוך את העובדים המתאימים והמוכשרים ביותר לארגון, ה- “טאלנטים”.

2.      התאמה טובה יותר של העובדים לארגון ולתרבות הארגונית.

3.      התנעת תהליך ההזדהות והמחויבות כבר בשלב המפגש הראשוני עם הארגון.

דוגמאות למיתוג מעסיקים ניתן למצוא ברשתות החברתיות ובאתרי Social Media  כמו Youtube.  למשל, דיסני, KMPG ואינטל המייצגים את הארגון ואת הערך שהוא נותן לעובדים הפוטנציאלים.

אך לא די בתהליכי מיתוג מעסיק כלפי חוץ. בעולם של רשתות חברתיות ושקיפות, הגבולות מטשטשים בין פנים לבין חוץ, ולכן נדרשת הלימה בין האופן שבו חווים העובדים את הארגון לבין האופן בו הוא מיוצג כלפי חוץ.

התפיסה הרווחת היא שעובדי הארגון הם “סוכני מיתוג” בכל רגע נתון. תארו לעצמכם שאין הלימה בין התחושות והעמדות שהעובדים חווים כלפי הארגון לבין המיתוג החיצוני שלו.

זכור לי מקרה שעובדים בשיחות על הארגון  ”הוסיפו”  ללוגו הארגון אלמנטים מחלישים המפחיתים מעוצמת הסמל הארגוני, כמו: שינים תותבות, או צליעה. היום התדמית והתפיסה הלא מחמיאה לא הייתה  נשארת בתוך כתלי הארגון, זה  היה יוצא החוצה ובמהירות רבה. לכן, לא ניתן לדבר על מיתוג ארגוני חיצוני ללא התייחסות למיתוג הפנימי. התהליך הפנימי, ברב הארגונים, נמצא תחת אחריותם של אנשי התהליכים ומשאבי האנוש. כעת, לאור התעמעמות הגבולות, גם התהליך החיצוני נכנס תחת אחריותם של אנשי הגיוס.

למעשה, המיתוג החיצוני הוא חלק בלתי נפרד מתהליך המיתוג הפנימי. על מנת שתהליכים אלו יהיו אפקטיבים חייב להתקיים בינהם רצף. ספר בתחום משאבי אנוש מייחד פרק לנושא זה.

בפרק ישנו נסיון לבדל כל תחום פעילות ולהדגים את הרצף ההכרחי בין תהליכי המיתוג הפנים-ארגוניים לתהליכים החוץ-ארגוניים. בין היתר, מתבצעת השוואה ונקודות ממשק בין תהליכי המיתוג הפנים-ארגוני לתהליכי מיתוג המעסיק עצמו Employer branding —–Employee branding.

יוצא איפה, שלא ניתן להתבונן באופן כירורגי על פעילות הגיוס ולומר שבחלק מהארגונים אנשי הגיוס עוסקים כיום בפעילות שרובה שיווקית וזה השינוי הגדול בתפקידם. שהרי, מדובר בתהליך מערכתי שלם בו נדרשת הלימה בין המיתוג הפנימי לחיצוני, אחרת זה לא יעבוד. מכאן, ניתן לטעון שאנשי הגיוס בעידן הרשתות החברתיות עוסקים גם ב”טרום תהליכי פיתוח ארגוני” מול מועמדים פוטנציאלים, כיוון שתהליך ההנעה ויצירת המחויבות של העובד מתחיל כבר במפגש של העובד הפוטנציאלי עם המיתוג של המעסיק, וכך גם תהליך הטמעת הערכים ויצירת הזדהות עם הארגון.

לדוגמא, בארגונים “מגייסים”, בהם עובדי הארגון משתתפים בתהליך הגיוס על ידי שיטת “חבר מביא חבר”, מתבצע תהליך של העברת מידע וניצול של הרשת החברתית האישית של העובדים על מנת לקשר בין המגייס בארגון לטאלנט פוטנציאלי העובד בארגון אחר. למעשה, איש הגיוס מפתח תהליך של שותפות ונורמות ארגוניות של שיתוף משאבים בין עובדי הארגון וזה הרי תהליך של פיתוח ארגוני.

רגע, הפוסט הזה הוא על גיוס?

]]> http://blogs.colman.ac.il/mbahr/2012/04/02/%d7%94%d7%a6%d7%93-%d7%94%d7%a4%d7%a0%d7%99%d7%9d-%d7%90%d7%a8%d7%92%d7%95%d7%a0%d7%99-%d7%a9%d7%9c-%d7%9e%d7%99%d7%aa%d7%95%d7%92-%d7%9e%d7%a2%d7%a1%d7%99%d7%a7-%d7%9b%d7%90%d7%a1%d7%98%d7%a8%d7%98/feed/ 0